殺豬店兵法

2009年有家晶圓代工業首屈一指的廠商名為台X電，為了各種高層私利目的，以所謂”合意離職”附加各種脅誘手段，慘酷地宰割八百餘名員工的權益，這些遭宰殺的冤魂，聚集成一股願力，組成了自救會爭取權益請願，企求重返陽間（職場社會），尤其是有尊嚴地返回，但資方的張副總果真有強將之才，善用兵法，如孫子兵法之虛實篇，企圖以最有利於台ｘ電高層利益的方式平息這場殺孽緣，雙方勢力各有衰減，裡頭的過程有如一場戰爭，詳見＂亮麗蘋果裡的腐敗 - 是誰讓半導體教父張忠謀說感到痛心與遺憾＂，＂科學園區勞動人權協會＂出版(http://www.siplra.net/)，敬請期待。至於”殺豬店”名稱的由來，係取該公司名稱之台語諧音，而被玩弄的員工亦有如豬仔般任人宰割，而能做的只有無助的哭喊。

二十一世紀成功領導

作　者：李育師
緣　由：聽演講
演講者：前台北市長　陳水扁先生
地　點：時報廣場（工商時報主辦）
時　間：民國八十八年六月二十五日（星期五）19:00~21:00



　　半年前陳水扁先生認為「有關市政，一定要盯得緊。」半年後的今天，陳水扁認為「推動市政，市長一個人是不夠的，要靠市政府全體人員齊心合力才可以。規劃很重要，但是，貫徹執行更重要。」陳水扁先生的見解可以說是一種縱橫論，妥善聯絡組織內各單位各層級人員的心，大家一齊朝共同目標頁獻自己的一份心力分工合作，這是屬於「橫向」部份；而組織上下左右訊息的傳達除了迅速確實之外，是否能貫徹執行則是不可忽略的一環，如果訊息的傳達迅速確實而接受迅息的人員會錯意或者不願去做，那仍然不能成事。同樣的，大家都能夠貫徹執行任務，如果先前的組織規劃做的不好，就等於木塊組合遊戲中，每一個區塊都做的光滑亮麗卻因形狀不合而無法組合成一個完整的大區塊一樣，還是達不成目標。如果「規劃」與「貫徹執行」如同「魚」與「熊掌」一樣不可兼得時，「貫徹執行」還是比較重要，因為架構規劃的不好，還可以加以修改，如同保留熊掌而能抓更多魚一般；然而，若是執行人員不願去做，縱然有好的規劃與工具，仍然什麼都做不了，餓死了還要錢做什麼？相信大家都知道，企業選才時「才能」與「忠誠度」都很重要，然而，「忠誠度」仍然是優先考量的因子。
　　俗話說「疑人不用，用人不疑」，一個「忠誠度」或「才能」無法符合公司需求的人，你用他做什麼？「忠誠度」不足，可能學了一招半式就走人，不僅造成業務銜接所引起的短期性磨擦成本，經驗無法傳承則是較為重大的智慧型機會成本；而「才能」不足擔當職務所需，硬逼他做事有違人道原則，任他去做則事無成時，和他一起做便成了一事雙人（兩倍成本），那麼，還請他來做什麼呢？造成企業內部的負擔事小，就整體社會來看，人力資源配置不當所造成的連鎖性機會成本則是較大的罪過。因此，我們說「疑人不用」就是這個道理，寧願花些小成本仔細挑選人員，以防止找錯人而使的機會成本達到最大。而「用人不疑」則大有學問，簡單地說，它就是「無為而治」的必備要件之一，具體作法則是充份授權。招募人員的目的不外是「提高利潤」與「節省成本」二者，一個員工做事，你懷疑東懷疑西的，處處加以干涉。一來，他心生不滿，心想「好，你不信任我，我就助你一臂之力，讓你心想事成，美夢成真，把你亂搞一通，讓你自己去做。」員工技術性犯規的結果可能使得他對企業的頁獻度為負的（至少他對企業的「價值」決不會高過企業給他的「價格」），而你卻不能開除他，因為他的犯規是經過策略規劃的；二來，身為領導者的你必須撥出時間與心力在這位員工的事務上，你本身應行的工作量必然減少，而自己的工作品質也會下降，因為你的分心而使企業營運所增加的機會成本將是一筆更大的數目。這就是「用人不疑」的道理，用一個人的目的本來就是要使領導者有更充裕的時間做更能提升企業價值的事情，既然已經依「疑人不用」的原則錄取人員，領導人員時當然要把持「用人不疑」最高原則，如此一來，「無為而治」的最高領導目的指日可待。
　　然而，「疑人不用，用人不疑」是不是告訴我們「無為而治」就是「什麼都不用做」呢？孟子告訴我們：「要不順。」「要不順」並非「不要順」，「不要順」指的是質疑員工的能力，不要一次就簽章過關，而「要不順」是告訴我們「隨時要有風險意識，要做好危機管理的工作。」「不要順」就犯了「用人不疑」的領導原則了。「無為而治」不是說領導者不需要上班了，不用上班還要領導者作什麼？「無為而治」是指「在妥善的組織規劃下，人人都誠心於工作岡位上，並且有處理事務的能力，能夠自己溝通化解工作流程的衝突，因此，領導者僅需對大方向作裁決即可，不須在內部控管花太多的心力。」在「無為而治」的企業環境裏，領導者還是得做事，只是做的不用那麼累，並且可以將企業領航到更有競爭力的方向去，企業內部因子的調配要看領導者如何領導，而外在環境的變動卻不會聽個人的使喚，「如何調整企業運作步伐以配合時代潮流的改變」才是一個領導者該做的事。台灣南部奇美實業的董事長許文龍先生在「無為而治」的作法方面頗值得參考，在人性化的管理下，員工不覺得是在為老闆做事，員工是在為自己做事，也是在為整個社會頁獻自己的一份心力，老闆不是他們的主人，老闆和員工是一樣的，只是職務不同，頁獻不同，但企業整體的成就則是大家共成的，所以大家都很誠心地在做事，也因為如此，許董事長一個禮拜才上班兩天，他的「無為而治」真的讓他什麼都不用做嗎？才怪，當一個人沒有頁獻的機會，他存在的價值等於零，說難聽一點「死了算了」。植物人躺在病床上，親人在旁照顧所得到的心靈慰藉就是植物人的頁獻，而許董事長不僅必須作出重大決策，更重要的是，他是奇美實業的精神支柱，員工在他的領導下，不僅挺立於金融風暴之中，業務更是蒸蒸日上，你能說他沒做事嗎？
　　有人說「一個成功的領導者要有洞濁先機的能力。」陳水扁先生則說：「預見未來不是一個領導者最重要的事，如何化危機為轉機才是領導者必備的才能。」管理流程上有一個不可或缺的項目叫作「回饋控制」，如果未來是可知無誤的，還需要「回饋控制」這項功能作什麼？陳水扁先生提出「一個好的領導者必須擁有四大管理能力：成長管理、目標管理、走動管理及危機管理。」

目標管理

　　中庸第二十章講到「凡事豫則立，不豫則廢；言前定則不跲，事前定則不困；行前定則不疚，道前定則不窮。」如果連目標都不清楚，行進的方向必定糢糊不清，很容易一敗塗地。西元一九九七年七月發生了東南亞金融風暴，由於台灣的企業體質好，受創不重，正當大家沾沾自喜之際，西元一九九八年及一九九九年兩年台灣的一些股票上市上櫃公司發生了一連串的財務危機，如國揚實業、中精機、東隆五金、國產汽車、順大裕、台中國際商業銀行（前台中企銀）．．．．等卻陸續跳票或遭虧空，是金融風暴的延後效應嗎？不是的，國揚實業在大台北東區有塊頗具價值的土地－南隆鐵工廠，中精機與東隆五金持續接到國外的大訂單，國產汽車及順大裕是有名的資產股，隨便賣幾塊土地就可以賺一個資本額，台中國際商業銀行更不應該出問題，台灣的銀行業自從民國七十六年十信案件之後，主管機關管得特別嚴，台灣被國際公認為銀行業最不容易賺錢的區域之一，獲利不易風險自然也小，更何況台中國際商業銀行的獲利與穩健度在台灣一直是名列前茅，這些企業怎麼可能出問題呢？答案就在於目標的不明確，台灣空屋率居高不下不利營建業生存，但國揚實業的推案還不錯，只要地點好、品質佳與供需不失衡，營建業還是有生存的空間甚至能有不錯的獲利，可惜負責人將資金用在股票市場上，造成無法彌補的遺憾。其它出問題的企業也是一樣的狀況，財迷心竅將資金用在非營運用途，把企業當成投信基金，正巧遇上金融風暴，當然出問題，這就是「目標管理」不善所導致的惡果。ＴＳＭＣ（台灣積體電路股份有限公司）的目標就很明確－成為晶圓代工市場的世界第一名，它成功了嗎？目前是成功的，並且非常的成功。

成長管理

　　以ＧＤＰ總值來衡量台灣的價值，可用滄海一粟來作比喻，而就ＧＤＰ成長率來看，台灣5% 左右的經濟成長率羨煞了許多的先進國家。一個資產有五億新台幣的年輕人可能被稱為是敗家子，而一個資產只有三百萬新台幣的中年人卻可能被稱為事業有成，為什麼呢？將一百億新台幣的家產在一年之內花得衹剩下五億新台幣當然被人看不起；而一個能將虧損上億元新台幣的公司振衰起蔽的人，當然是事業有成。絕對數值不見得代表價值，而高成長的預期心理往往能將價值倍數提升，我們以美國股票市場在二十世紀末的網路股為例，亞馬遜書店(Amazon.com)在一九九八年上半年以前從未獲利過，而股價卻遠高於一些績優藍籌股如IBM，這是什麼道理呢？產業前景是股價上升的原動力。陳水扁先生擔任台北市長期間，要求衛生下水道接通率每年以4%成長，目的是防止污水侵害台北市民的生活品質，在1998年底接通率是41%，預期2000年的接通率是50%，而2002年則為60%，這就是成長管理。飛機需要靠大氣層的反作用力來趨動前進，而企業亦需藉著業績成長來展現它的價值，一家帳面業績不上也不下的企業基本上是在衰退當中，因為對手會藉著量產優勢壓低成本並將你擠出市場，客戶也會懷疑你的營運能力而對你「另眼相看」，最殘酷的是你的公司事實上是在衰退當中，因為你忘記了物價膨脹這回事。成長一定是好事嗎？不一定，過猶不及，企業業績成長會使得員工產生報酬期待，高成長的企業會讓員工的期待一年比一年還高，「正回授」的結果會使得企業持續高成長，然而，一旦行情逆轉，「負回授」所產生的影嚮卻可能使企業一蹶不振，因為員工被寵懷了，期待與事實所產生的落差對員工是一項重大的刺激，會使得企業的士氣大受影嚮。那麼，還要不要執行成長管理呢？要的，那怎麼作呢？要恰到好處。與相同產業的對手作比較，期待成長比同業加權水準高，不一定要爭第一名，除非第二名的成長率是合理的，目的是滿足員工的期待需求而又不會造成期待失控。

走動管理

　　陳水扁先生擔任台北市長期間，曾經基於關心員工的心態在過年前親至辦公處所拜年，意外地發現缺勤率高達55%。管理者有親近被管理者的義務與權利，唯有親自接觸才能實在地了解並揭發真象，以澈底地改革「形式文化」。這是不是意謂著管理者要時時監督員工作勤呢？一個管理者如果將大部份的心力放在監督員工上，那就犯了「疑人不用」的原則，如果管理著號稱「無為而治」而對員工作勤不聞不問，則犯了「矯枉過正」的戒律。似乎是「管」也不是，「不管」也不是，怎麼辦？
　　中庸首章有言：「喜怒衰樂之未發謂之中，發而皆中節謂之和，中也者，天下之大本也，和也者，天下之達道也，致中和，天地位焉，萬物育焉。」如果員工都願意克盡職守並有能力齊心合力達成組織任務，這就是「中」的境界，亦即「恰到好處」，事實上，「中」的狀態僅如曇花一現，稍縱即逝．私生活所引起的情緒變化會影嚮到職場，產業上的瞬息萬變更會造就職場的漣漪，所謂的「無為而治」只是說明「管理內部所涉及的程度而已。」在必要之時，主管還是得介入執行者的作勤，這是否意謂著應該懷疑員工的忠誠度與能力呢？不是的，那會犯了「疑人不用，用人不疑」的領導原則。執行者畢竟對大局的瞭解不若管理者深，管理者探視執行者的作勤可以避免溝通誤解所增加的勤務機會成本，除此之外，人類畢竟是有感情的動物，私生活與同僚間的人際互動對職場表現的影嚮是很微妙的，會發生什麼例外事件實在難說，因此管理者可以說是職場裏的潤滑劑，當「不中」的狀態無法自動調整到合理的區間，即「中」的無效偏離區，外力的藉入是必要的，在職場裏，這個外力就是「管理者」的介入。那麼管理者做的是那些事呢？
許多年輕人剛入職場便發出立志「管理」的宏願，一般人對「管理」的認知是「將事情處“理”的有條有理，並且將執行者“管”好。」也就是「管人理事」的「走動式管理」，有什麼不妥當的嗎？乍看之下還滿符合現代化的管理模式，事實上，這是非常差勁的管理模式。雇員的目的就是要將工作分配下去處理，而管理者卻自己將事情處理的有條有理容易解決，美其名是照顧員工，說穿了是管理不善，不僅執行者失去成長的機會，管理者顧全大局所擁有的精力也大有損失，「管人理事」的管理概念常常是日後危機的亂源。真正有效的管理是「管事理人」，「管事」的基本概念就是掌握進度，也就是要注意「中」的狀態是否仍然惟持，重點在於偵測；而「理人」則大有學問，「理」的含意是什麼？常聽人說「做人做事最好是合情、合理、並且合法」，真的是「知易行難」－講來容易做時難，面對事情時，「情、理、法」三者往往不能面面俱到，「合情、合理、並且合法到極致」只能到烏托邦去找，在現實生活裏，在合理的條件下先講情再講法，這就是所謂的「理人」。雖然資迅科技的使用使人們省下不少的心力，然而，還有許多事情非靠「人」來做不可，與上、下游廠商的洽談或年終尾牙的活動安排都得靠「人」，如果惹毛了「人」，他可能在離職前埋下一顆「地雷」當作回饋，所以「情」的重要性可見一般，管理者要有「安人」的本領；然而，並非所有的人都「吃軟」，對於存心搗蛋的人使軟是沒有用的，這時就要來硬的，也就是「用法」，談ＳＯＰ、說規定、講法律，他也許軟硬不吃，沒關係，既然用到「法」就由不得他。因此，我們得到一個初步結論，先講情再考慮用法，從「人性」上去解決問題，成功的話可收正回饋的效果，執行者事後會更加的賣力；而一旦用到「法」，輕則產生磨擦成本，重則有損企業名聲，雖然可達減害的目的，減益成本則是難以避免的；可是，值得一提的是「講情用法必須站在合理的基礎上」才有效。

危機管理

　　「君，舟也，民水也。水能載舟，亦能覆舟。」唐太宗李世民常將此段話掛在嘴邊，原意是提醒自己「得人者昌，失人者亡」，但他時時抱著危機意識孜孜不倦地處理朝政所表現出的意境，不正是提醒我們要居安思危嗎？意外所造成的危機確實無法預料，但是如何讓所有的危機不致變成企業之敗亂之源，則是身為管理者所應深的課題。同時，基於事有陰陽的道理，「危機」亦可視為一種磨練、訓練，而這種訓練是不用動腦子去設計的，除此之外，「實彈演練」不僅逼真而且讓人記憶深刻，反而使得組織成員的智識更為增長，好比打死侵入家中的毒蛇一般，你是將牠的遺體丟到垃圾埇呢？還是拿來泡酒治療皮膚過敏呢？
「利用危機」是一種藝術，然而過度地縱容危機的發生，不僅組織成員因疲於奔命而人心渙散，不知情的局外人還以為組織搖搖欲墜而不敢下訂單。因此，偶爾對危機放個水，可使組織成員有憂患意識而居安思危，但要切記不可太過。

　　「不怕沒人才，只怕沒舞台」，「人才」是外在因子，可遇而不易求，而「舞台」的擺設則是操之在己的內部因子，希望與怎麼樣的「人才」合作，完全取決於你如何調整「舞台」以適應時代的變遷。「民意代表只需注意桌子的其中一腳即可，然而，行政首長卻必需對整個桌子及其周遭環境全盤掌握。」